「今日も忙しくて、やろうと思っていた仕事ができなかった」
「気づいたら一日が終わっていて、店舗の改善を考える時間がない」
「本当はスタッフ育成や数字の確認をしたいのに、目の前の仕事に追われている」
飲食店の店長であれば、一度は経験したことがあるのではないでしょうか。
店長は、現場で起きることに対応するだけでも大変です。スタッフの欠勤、クレーム、仕込みの遅れ、設備トラブル、急な予約変更など、予定していなかった仕事が次々に発生します。
だからこそ、店長の時間管理は「予定をきれいに埋めること」ではありません。
突発的な仕事が入っても、店舗を良くするための時間を失わないこと。
ここが非常に重要です。
店長成長コーチングの「時間・業務管理」では、単に効率よく仕事をする方法だけを扱うわけではありません。
日々の業務をルーティン化し、店長が本来やるべき「戦略」「改善」「計画」のための時間を確保する。
そして、その時間から具体的な成果物を生み出し、スタッフとも共有する。
このサイクルを作ることで、店長が「忙しい人」から「店舗を良くする人」へ変わっていきます。
店長の時間がなくなる本当の理由は「仕事が多い」だけではない
店長が忙しいと、
「店長だから仕事が多くて当然」
と思ってしまいがちです。
もちろん、店長には一般スタッフにはない仕事があります。
しかし、本当に問題なのは仕事量だけではありません。
「毎回考えながら仕事をしている」
ことも、店長を忙しくする大きな原因です。
例えば、
- 開店前に何を確認するか
- 売上をいつ確認するか
- 発注をいつ行うか
- スタッフのシフトをいつ確認するか
- 日報をいつまとめるか
- 週次の振り返りをいつ行うか
これらが毎回その場の判断になっていると、仕事のたびに「次は何をしよう？」と考える必要があります。
そこで重要になるのが、
業務のルーティンワーク化
です。
「考えなくても回る仕事」を増やす
業務管理で目指したいのは、すべての仕事を機械的にすることではありません。
むしろ、
考える必要のない仕事は、できるだけ考えずに済む状態を作る
ことです。
例えば、店長の業務を次のように分けてみます。
毎日やる仕事
- 売上確認
- 人員確認
- 店舗状況の確認
- 引き継ぎ確認
- 問題事項の確認
毎週やる仕事
- KPI確認
- スタッフとの面談
- 業務改善
- 翌週の計画
- 店舗課題の確認
毎月やる仕事
- 月次の振り返り
- 目標確認
- 人員計画
- 店舗改善計画
- 経営者への報告
このように頻度ごとに整理すると、「いつやるか」が決まってきます。
さらにチェックリストなどを作れば、
「何をするか」まで毎回考えなくてよくなります。
これは小さなことに見えて、店長の時間を大きく変えます。
店長が本当に時間を使うべきなのは「改善」と「計画」
ここで一つ考えてみてください。
店長が一日中、目の前の仕事を処理していたら、その店舗はどうやって良くなっていくのでしょうか。
もちろん、現場を見ることは重要です。
スタッフの動きを確認する。
お客様の反応を見る。
店舗の問題を発見する。
これらは店長にしかできない大切な仕事です。
しかし、それだけでは店舗は「今の状態を維持する」ことに偏ってしまいます。
店舗を一段良くするには、
- 数字を見る
- 課題を考える
- 改善策を考える
- 計画を作る
- スタッフを育成する
- 権限を委譲する
- 店舗の仕組みを見直す
といった仕事が必要です。
これらは、目の前の営業中に突然できるものではありません。
だからこそ私は、
店長には週4時間程度、店舗改善のための時間を確保してほしい
と考えています。
「週4時間」を先に予定に入れる
例えば、
月曜日 1時間：先週の振り返り
火曜日 1時間：KPI・数字確認
木曜日 1時間：改善計画
金曜日 1時間：スタッフ育成・次週計画
という形です。
もちろん、店舗の状況によって変えて構いません。
重要なのは、
空いた時間にやるのではなく、先に時間を確保すること
です。
「時間ができたら改善について考えよう」
では、おそらく時間はできません。
なぜなら、店長の仕事には必ずと言っていいほど突発事項が入るからです。
「今日は忙しいから明日にしよう」
「スタッフが休んだから現場に入ろう」
「クレーム対応が入ったから来週にしよう」
こうして、一日、一週間と先送りされていきます。
そして気づいたときには、
「今月、店舗改善について何もできなかった」
という状態になってしまいます。
私自身も「時間を確保すればできる」と思っていた
ここで、私自身の失敗談を一つ紹介します。
以前、私も「この時間は戦略や改善を考えるための時間」と決めて、予定を確保していたことがあります。
これで店舗を良くするための時間が確保できた。
そう思っていました。
ところが、実際にはそう簡単ではありませんでした。
その時間になっても、
「今日は疲れているな」
となってしまう。
パソコンを開いても、なかなか集中できない。
少し休憩しようと思ってスマートフォンを見ているうちに時間が過ぎる。
あるいは、急な仕事が入って、
「今日は仕方ない。来週やろう」
と後回しにする。
そして、そのままやらない。
せっかく確保した時間なのに、成果につながらない。
これはかなりもったいない状態でした。
そこで、単純に「時間を確保する」だけでは足りないと気づきました。
必要だったのは、
その時間を守る仕組みと、その時間で何を生み出すのかを明確にすること
でした。
「時間を確保する」から「時間を死守する」へ
まず変えたのは、改善のために確保した時間を簡単に動かさないことです。
もちろん、絶対に動かせない予定というわけではありません。
本当に重要な突発事項なら、対応する必要があります。
しかし、
「なんとなく忙しい」
「別の仕事を先にやった方が楽」
という理由で簡単に潰してしまわない。
店舗改善の時間も、営業や会議と同じように重要な仕事として扱う。
これが大きな変化でした。
店長が改善を後回しにしてしまえば、店舗はずっと同じ問題を抱え続ける可能性があります。
だからこそ、
「改善の時間を守ることも店長の仕事」
と考える必要があります。
「その時間で何をするか」ではなく「何を残すか」を決める
もう一つ重要だったのが、
時間内に何をするかではなく、何を成果物として残すか
を決めておくことでした。
例えば、
「今週の改善について考える」
では曖昧です。
一方、
「平均客単価を上げる施策を3案出す」
なら、終わったときの状態が明確です。
「スタッフ育成を考える」
ではなく、
「新人スタッフの教育チェックリストを完成させる」
とする。
「数字を見る」
ではなく、
「先週のKPIを確認し、改善テーマを1つ決める」
とする。
この違いは非常に大きいです。
時間を確保しても成果物が決まっていなければ、
「結局、何をしたんだっけ？」
となりやすいからです。
改善の時間から生まれたものを「見える化」する
さらに重要なのが、
成果物を自分だけのものにしないこと
です。
店長が一人で考えて、一人で改善して、一人で管理していると、店舗全体にはなかなか浸透しません。
例えば、
- 改善計画
- KPIの推移
- 新しいチェックリスト
- スタッフ育成計画
- 店舗の課題
- 今週の重点行動
- 成功事例
などを、スタッフが見られる状態にしておきます。
もちろん、すべてを共有する必要はありません。
しかし、
「今、店舗として何を改善しようとしているのか」
が見えるだけでも、スタッフの行動は変わります。
「店長が何か考えている」
ではなく、
「今週はこれを改善するんだ」
と分かるからです。
店長の改善時間は「自分の仕事」から「チームの仕事」へ
ここまで進むと、さらに面白い変化が起きます。
最初は店長が一人で考えていた改善が、スタッフを巻き込んだ活動になっていきます。
例えば、
店長がKPIを確認する。
↓
改善テーマを決める。
↓
スタッフに目的を共有する。
↓
スタッフから意見をもらう。
↓
役割を決める。
↓
実行する。
↓
結果を確認する。
↓
次の改善につなげる。
この流れができれば、店長一人が頑張らなくても改善が進みます。
つまり、
時間・業務管理は、単なる「店長の仕事を早く終わらせる技術」ではない
のです。
店長自身の時間を生み出し、その時間を店舗全体の成長に使うための経営スキルです。
忙しい店長ほど「やらない仕事」を決める
時間を作るとき、つい、
「どうやって仕事を早く終わらせるか」
ばかり考えてしまいます。
しかし、それだけでは限界があります。
店長がやるべき仕事を整理すると、
店長しかできない仕事
- 店舗の方向性を決める
- KPIを確認する
- 改善テーマを決める
- スタッフを育成する
- 重要な判断をする
店長以外でもできる仕事
- 定型的なチェック
- 一部の発注業務
- 清掃管理
- 一部の報告作業
- 定型的な教育
仕組み化できる仕事
- チェックリスト
- 報告フォーマット
- 日次・週次の確認
- 教育手順
というように分けられます。
そして、
「店長がやらなくてもいい仕事を、どうやって減らすか」
を考えます。
これは権限委譲や仕組み化にもつながります。
店長の時間管理で目指すのは「忙しくない店長」ではない
ここは誤解してほしくないところです。
良い店長は、暇な店長ではありません。
店舗を見れば、やるべきことはいくらでもあります。
重要なのは、
「忙しさに流されない店長」
になることです。
突発的な問題には対応する。
現場にも出る。
スタッフとも話す。
それでも、
「今週の改善テーマは何か？」
「数字はどうなっているか？」
「来週に向けて何を準備するか？」
を考える時間を確保する。
この状態を作ることが大切です。
事例：週4時間を「店舗改善の時間」に変えた店長
例えば、ある店長が毎日忙しく働いているとします。
営業中はスタッフのフォロー。
営業後は片付け。
その後に発注や報告。
気づけば一日が終わっています。
そこで、週4時間を店舗改善の時間として確保しました。
最初のうちは、
「そんな時間を取って大丈夫なのか？」
という不安もありました。
しかし、業務を整理してみると、毎回店長がやらなくてもいい仕事が見えてきました。
一部をスタッフに任せ、定型業務をチェックリスト化する。
その結果、改善時間を確保できるようになりました。
さらに、
月曜日はKPI確認。
火曜日は改善計画。
木曜日はスタッフ育成。
金曜日は次週計画。
というように、目的を決めました。
そして毎回、
「今週の改善テーマ」
「実施すること」
「担当者」
「期限」
「確認する数字」
を残すようにしました。
スタッフにも共有します。
すると、店長が一人で考える店舗から、
「みんなで改善する店舗」
へ少しずつ変わっていきます。
もちろん、一気に完璧になったわけではありません。
予定どおり進まない週もあります。
突発事項で時間がなくなることもあります。
だからこそ、
「なぜ時間を使えなかったのか？」
まで振り返ります。
この繰り返しによって、時間管理そのものも改善されていきます。
店長の時間管理は「自分を管理すること」から始まる
店舗を管理する立場になると、
「スタッフの時間管理をどうするか」
を考えることが増えます。
しかし、その前に、
店長自身が自分の時間をどう使っているか
を見ることが大切です。
一週間を振り返って、
「自分は何に時間を使っていたのか？」
を書き出してみてください。
そして、
「これは本当に店長がやる仕事なのか？」
「この仕事は仕組み化できないか？」
「誰かに任せられないか？」
「店舗を良くするための時間を使えているか？」
を考えます。
これだけでも、時間の使い方に対する見方が変わります。
最後に
店長にとって時間管理とは、
「一日にたくさんの仕事をこなすこと」
ではありません。
本当に重要なのは、
「店舗を良くするための時間を確保し、その時間から成果を生み出すこと」
です。
そのためには、
- 業務をルーティン化する
- 店長がやるべき仕事を整理する
- 週4時間程度の改善・計画時間を確保する
- その時間を簡単に潰さない
- 時間内に生み出す成果物を決める
- 成果物をスタッフと共有する
- 実行結果を振り返る
という流れを作っていきます。
私自身も、最初からできていたわけではありません。
時間を確保しても疲れて何も進まなかったり、突発事項を理由に後回しにしたりしていました。
だからこそ、
「時間を取る」だけでは不十分で、「その時間をどう使い、何を残すか」まで設計する必要がある
と実感しています。
そして、この仕組みを少しずつ改善していくことが、結果的に店舗そのものの改善につながりました。
もし今、
「店長がいつも忙しい」
「改善したいけれど時間がない」
「店長が現場に入り続けていて、経営者としての仕事ができていない」
と感じているなら、まずは一週間の店長の仕事を書き出してみてください。
その中から、
「店長がやらなくてもいい仕事」
と
「店長だからこそ時間を使うべき仕事」
を分けてみる。
そこから、店長の時間の使い方は変えられます。
店長成長コーチングでは、時間管理の知識を覚えるだけではなく、実際の店舗業務を一緒に整理しながら、**「何を残し、何を任せ、どこに時間を使うのか」**を具体化していきます。
店長が目の前の仕事に追われ続ける店舗から、店長が未来の店舗をつくる時間を持てる店舗へ。
その最初の一歩は、カレンダーに「店舗改善の時間」を入れることかもしれません。
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