「今月の売上目標は○○万円です。」
「客単価を上げましょう。」
「リピート率を改善しましょう。」
店長として目標を伝えているのに、スタッフの反応が薄い。
目標を共有しても、自分から動く人が少ない。
ミーティングではうなずいているのに、現場では特に変化が見られない。
そんな経験はないでしょうか。
多くの店長が「目標を伝えているのにスタッフが興味を持たない」という悩みを抱えています。
しかし実際には、スタッフが目標そのものに興味がないわけではありません。
問題は、その目標が「自分とは関係ないもの」になっていることです。
会社の目標。
店長の目標。
本部の目標。
そう認識されてしまえば、スタッフは受け身になります。
逆に、自分の成長や働く意味とつながる目標であれば、人は自然と主体的になります。
今回は、スタッフが目標に興味を持たない原因と、目標を自分ごとに変えていくための考え方についてお話しします。
目標に興味を持たない組織が抱える3つの問題
① 指示待ちの人材が増える
目標が他人事になっている組織では、
「何をすればいいですか？」
「次は何をやればいいですか？」
という人が増えます。
目標を理解していないため、自分で考えて行動する基準がありません。
結果として、店長の指示がなければ動けない組織になります。
これは以前お話しした「指示待ちスタッフ」の問題とも深くつながっています。
② 改善提案が出なくなる
人は自分が関係ないと思っていることには知恵を使いません。
売上目標が店長だけのものになっていると、
改善提案
サービス改善
販促アイデア
顧客満足向上策
などが出にくくなります。
目標への無関心は、改善への無関心につながります。
③ チームとしての一体感が生まれない
スポーツチームを想像してみてください。
勝利という共通目標があるから協力します。
しかし目標が共有されていなければ、各自が自分の仕事だけを行う集団になります。
組織がチームになるためには共通の目標が必要です。
理想は「会社の目標」が「自分の目標」になる状態
理想は、全員が経営者目線になることではありません。
全員に売上責任を押し付けることでもありません。
理想は、
「自分の仕事が組織の目標につながっている」
と理解できている状態です。
例えば、
笑顔で接客する
クレームを減らす
リピート客を増やす
新人教育を行う
こうした日々の行動が店舗の目標達成につながっていることを理解できている状態です。
目標は数字だけではありません。
数字の背景にある意味を共有することが重要なのです。
スタッフが目標に興味を持たない会社組織の3つの課題
① 目標が数字だけになっている
売上目標。
利益目標。
客数目標。
もちろん重要です。
しかし数字だけを伝えられても、多くのスタッフはピンときません。
なぜその数字が必要なのか。
達成すると何が良いのか。
その説明が不足しています。
目標には必ず意味が必要です。
② 目標設定に参加していない
本部が決める。
経営者が決める。
店長が決める。
スタッフは聞くだけ。
これでは目標が他人事になります。
人は自分が決めたことには責任を持ちます。
一部でも参加できる仕組みが必要です。
③ 長期的なビジョンが共有されていない
目標は単独で存在するものではありません。
ビジョンを実現するために目標があります。
目指す未来が見えていないと、目標は単なるノルマになります。
ビジョン→目標→行動
このつながりを伝えることが重要です。
店長自身が陥りやすい3つの課題
① 目標を伝えれば理解されると思っている
店長は数字を見ています。
経営状況も理解しています。
しかしスタッフは同じ情報を持っていません。
伝えたつもりと伝わったは違います。
理解してもらうためには、繰り返し説明し続ける必要があります。
② 目標を押し付けている
「今月は達成しよう」
「もっと頑張ろう」
だけでは人は動きません。
目標を押し付けるほど反発が生まれます。
大切なのは、目標達成の意味を一緒に考えることです。
③ 個人目標に落とし込めていない
店舗目標だけを共有して終わっていませんか。
例えば、
接客担当なら顧客満足度
教育担当なら育成状況
リーダーなら新人フォロー
など、それぞれが関われる目標に分解する必要があります。
目標の解像度が低いと他人事になります。
「目標の基礎」を理解すると組織は変わる
ビジョンを共有する
まず必要なのは目標ではなくビジョンです。
どんなお店を目指すのか。
どんなお客様に喜ばれたいのか。
どんなチームになりたいのか。
未来が見えると目標に意味が生まれます。
SMARTゴールを活用する
目標は具体的でなければ行動につながりません。
SMARTゴールとは、
Specific（具体的）
Measurable（測定可能）
Achievable（達成可能）
Relevant（目的と関連している）
Time-bound（期限がある）
という考え方です。
例えば、
「接客を頑張る」
ではなく、
「今月はお客様アンケートの満足度を4.5以上にする」
の方が行動しやすくなります。
個人目標と組織目標をつなげる
店舗目標を個人目標に分解します。
すると、
自分が何を頑張ればいいか
何に貢献できるか
が見えてきます。
目標が自分ごとになる瞬間です。
定期的に振り返る
目標は立てるだけでは意味がありません。
記録する。
確認する。
振り返る。
改善する。
このサイクルを回すことで初めて価値が生まれます。
「売上目標なんて興味ありません」と言っていたアルバイトが変わった話
ある飲食店で、店長が売上目標を共有しても反応しないアルバイトがいました。
本人は真面目でしたが、
「売上とかは社員の仕事ですよね」
と考えていました。
そこで店長は売上の話をやめました。
代わりに、
「常連のお客様を増やしたい」
「お客様から名前を覚えてもらえる接客をしてみない？」
という話をしました。
さらに本人と相談し、
月に5名のお客様に名前を覚えてもらう
という目標を設定しました。
すると本人は積極的に接客するようになりました。
結果として指名やリピートも増えました。
その後、自分の行動が店舗売上につながっていることを理解し、売上目標にも興味を持つようになったのです。
人は数字に動かされるのではありません。
意味に動かされるのです。
最後に
スタッフが目標に興味を持たないのは、やる気がないからではありません。
目標が他人事になっているからです。
目標が会社のもの。
店長のもの。
本部のもの。
そう感じている限り、人は主体的には動きません。
だからこそ店長には、
ビジョンを語ること
目標の意味を伝えること
個人目標に落とし込むこと
成長を支援すること
が求められます。
目標の基礎とは、単に数字を設定することではありません。
「なぜその目標が必要なのか」
「達成すると何が実現できるのか」
を共有することです。
スタッフが目標を自分ごととして捉えられるようになった時、指示待ちだった組織は主体的な組織へと変わり始めます。
そしてその変化こそが、店長が現場管理者から組織を育てるリーダーへ成長する第一歩になるのです。
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