「この仕事、誰かに任せたいけれど、まだ任せられる人がいない」
「任せてみたけれど、思ったようにできなくて、結局自分でやってしまった」
「スタッフに仕事を任せるほど、自分の仕事が増えてしまう」
飲食店の店長から、こんな話を聞くことがあります。
人材不足が続く飲食店では、「人を育てること」と「仕事を任せること」は、店舗運営の重要なテーマです。
しかし、権限移譲は単純に「これからはあなたがやってください」と仕事を渡せばいいわけではありません。
任された側からすれば、今までやったことのない仕事を突然任されることもあります。当然、最初から完璧にはできません。
だからこそ店長に必要なのは、**「今できるから任せる」のではなく、「成長してほしいから任せる」**という考え方です。
そしてもう一つ大切なのが、仕事を任せるなら、店長自身の仕事も減らしていくこと。
さらに、責任だけを渡すのではなく、必要な権限や評価、場合によっては報酬までセットで考えることです。
人を育てながら店舗を強くする。
「人材育成・権限移譲」は、そのための重要な経営スキルです。
「任せられる人がいない」から、いつまでも店長が抱えてしまう
店長が仕事を抱えてしまう理由の一つに、
「まだこの人には無理だろう」
という判断があります。
確かに、任せる仕事によっては一定の能力が必要です。
しかし、「できるようになったら任せる」という考え方だけでは、人はなかなか育ちません。
例えば、
「発注を任せられるようになったら発注を任せる」
と考えていたら、発注を経験する機会そのものがありません。
「新人教育ができるようになったら新人教育を任せる」
では、教育する経験を積めません。
人は、仕事を任され、その仕事に取り組み、失敗し、振り返り、改善することで成長していきます。
つまり、
「できるから任せる」だけではなく、「成長を期待して任せる」
という発想が必要なのです。
最初から完璧にできなくて当然
ここで店長側が持っておきたいのが、
「最初はうまくできなくて当然」
という前提です。
店長自身も、初めてやる仕事を最初から完璧にできたわけではないはずです。
ところが、人に任せる場面になると、
「それくらい分かるでしょう」
「前にも説明したよね」
「なんでこんなこともできないの？」
と期待値が上がってしまうことがあります。
これでは、任されたスタッフも怖くなります。
「失敗したら怒られる」
「また任せてもらえなくなる」
そう感じれば、挑戦しなくなってしまいます。
そこで、仕事を任せるときには、最初から完成度だけを求めるのではなく、
- まずやってみる
- 分からないことを質問する
- 失敗したところを確認する
- 次回どうするか考える
- もう一度やってみる
という成長のプロセスを作ります。
権限移譲は、一度仕事を渡して終わりではありません。
任せる→確認する→フィードバックする→再び任せる
というサイクルを回すことが、人材育成につながります。
「任せる仕事」と「任せる範囲」を明確にする
「この仕事を任せる」と言っても、どこまで任せるのかが曖昧だと、スタッフは判断できません。
例えば、
「発注を任せる」
だけでは不十分です。
そこで、
- 何を任せるのか
- どこまで自分で判断していいのか
- いくらまでなら発注していいのか
- どんな場合に店長へ相談するのか
- いつまでに終えるのか
- 何を基準に良しとするのか
を決めます。
例えば、
「通常の発注は任せる。ただし、通常より大幅に数量が増える場合は相談する」
といった形です。
これならスタッフも、
「どこまで自分でやっていいのか」
が分かります。
これは、権限移譲で非常に重要なポイントです。
責任だけを渡して、判断する権限を渡さない。
これでは、本当の意味で仕事を任せたことにはなりません。
仕事を増やすなら、仕事を減らす
人材育成を進めるとき、もう一つ注意したいことがあります。
それは、
「成長してほしいから」と言って、スタッフの仕事をただ増やしてしまうこと
です。
例えば、アルバイトスタッフにリーダー業務を任せるとします。
これまでの接客や調理に加えて、
- 新人への指示
- 店舗チェック
- 引き継ぎ
- 報告
などが増えます。
ここで、
「成長のためだから頑張って」
だけでは、スタッフは疲弊してしまいます。
仕事を増やすなら、その分、
何かを減らす、効率化する、時間を空ける
という発想が必要です。
例えば、
「リーダー業務を任せる代わりに、このチェック業務は別の人に移す」
「新人教育を担当してもらう代わりに、通常業務の一部を簡略化する」
「責任者業務を担当する時間をシフト上で確保する」
といった工夫です。
これは店長自身にも同じことが言えます。
新しい仕事を始めるだけでは、どんどん仕事が増えてしまいます。
新しい仕事を増やすなら、古い仕事を減らす。
この考え方を持つことが、持続的な人材育成につながります。
権限移譲は「店長の仕事を減らす」ためだけではない
権限移譲というと、
「店長が楽になるためにスタッフへ仕事を渡す」
と考えられることがあります。
もちろん、店長の業務負担を減らすことは重要です。
しかし、それだけが目的ではありません。
本来の目的は、
スタッフができる仕事を増やし、店舗全体で成果を出せるようにすること
です。
例えば、店長しか判断できない店舗では、店長が休むと店舗の判断が止まります。
一方で、
「このケースなら自分で判断していい」
というスタッフが増えていれば、店長がいなくても店舗が動きます。
さらに、そのスタッフが次の新人を育てられるようになれば、人材育成が連鎖していきます。
これは多店舗展開をしている企業にとっても非常に重要です。
店舗ごとに店長一人の能力だけに依存していたら、店舗数が増えるほど経営者やエリアマネジャーの負担が増えてしまいます。
人が育つ仕組みを店舗の中に作る。
これが権限移譲の大きな価値です。
責任を渡すなら「権限」もセットにする
人に仕事を任せるとき、もう一つ忘れてはいけないのが「責任と権限」のバランスです。
例えば、
「売場の責任者になってください」
と言われたとしても、
「でも、何を変えるかは全部店長が決めます」
では、責任だけを負わされている状態になります。
責任を持ってもらうなら、
その責任を果たすための判断権限も渡す
ことが必要です。
例えば、
「新人教育の責任者」とするなら、
- 教える内容を決める
- 教える順番を決める
- 新人の習熟状況を確認する
- 店長に報告する
といった権限を明確にします。
もちろん、すべてを自由にする必要はありません。
会社や店舗として守るべきルールの中で、
「ここまではあなたが判断していい」
という範囲を決めるのです。
「どこまでできたら評価されるか」を明確にする
人材育成で意外と重要なのが、
「頑張ったら何が変わるのか」
を明確にすることです。
例えば、アルバイトスタッフに新しい責任を任せる場合、
「頑張ってくれたら時給を上げる」
だけでは基準が曖昧です。
そこで、
「新人スタッフに一人で教育ができる」
「開店業務を一人で完了できる」
「発注を決められた基準で行える」
「リーダーとして店舗の状況を確認し、必要な指示ができる」
など、具体的な基準を設定します。
そして、
「ここまでできるようになったら時給○円」
というように、評価と報酬を分かりやすくします。
もちろん、報酬制度は会社のルールや雇用条件との整合性を取る必要があります。
ただ、
「仕事が増えたのに、何が評価されるのか分からない」
という状態は避けたいところです。
人を育てるなら、
期待する役割→必要な能力→できるようになる基準→評価・報酬
までつなげて考えることが大切です。
「任せること」と「放置すること」は違う
権限移譲をするとき、店長が陥りやすいもう一つの失敗があります。
それが、
「任せたから、あとは本人に任せよう」
という状態です。
これは権限移譲ではなく、場合によっては放置になってしまいます。
特に初めて仕事を任せた人の場合、
「ちゃんとできているかな？」
と確認することが必要です。
ただし、細かいところまで店長が口を出してしまえば、スタッフは自分で考えなくなります。
そこで、
「何を確認するか」
を決めておきます。
例えば、
- 毎日ではなく週2回確認する
- 結果だけ報告してもらう
- 問題があった場合だけ相談してもらう
- 月末に一度振り返る
などです。
これによって、
任せる→見守る→必要なときに支援する
という関係を作ることができます。
人材育成は「失敗できる範囲」を作ることでもある
人が成長するには、ある程度の失敗経験も必要です。
もちろん、お客様に大きな迷惑をかけることや、重大な事故につながることまで自由に失敗させる必要はありません。
しかし、
「多少間違えても取り返せる」
という仕事まで店長がすべて取り上げてしまうと、スタッフはいつまで経っても経験を積めません。
例えば、
「まずはこの範囲なら自分で判断していい」
という小さな権限からスタートします。
できるようになったら範囲を広げる。
またできるようになったら、次の仕事を任せる。
この積み重ねが、スタッフの自信につながります。
そして、いつの間にか、
「店長に聞かないと何もできないスタッフ」
から、
「自分で考えて行動できるスタッフ」
へ変わっていきます。
事例：仕事を任せたら、最初はうまくいかなかった
ある店舗で、店長が新人育成をリーダースタッフに任せることにしました。
店長としては、
「これで少し自分の時間が作れる」
という期待もありました。
ところが、最初の新人教育では、教える順番がバラバラ。
新人も、
「次に何を覚えればいいのか分からない」
という状態になりました。
店長は一瞬、
「やっぱり自分がやった方が早い」
と思いました。
しかし、そこで仕事を取り上げるのではなく、問題を一緒に整理しました。
まず、新人教育の内容を一覧にする。
次に、教える順番を決める。
そして、「一人でできるようになった」と判断する基準を決める。
さらに、リーダー自身が新人教育をする時間をシフト上で確保しました。
最初は店長が細かく確認していましたが、徐々に確認する回数を減らしていきます。
すると、リーダー自身が、
「ここまで教えたので、次はこれをお願いします」
と考えて報告できるようになりました。
結果として、店長の仕事が一つ減っただけではありません。
次の店長候補を育てる仕組みが一つできた
のです。
これが権限移譲の本当の価値です。
「人を育てる時間」も店長の仕事
人材育成は、忙しいと後回しにされがちです。
「今日は忙しいから、また今度教えよう」
「自分でやった方が早いから、今回は自分でやろう」
そうしているうちに、いつまで経っても仕事を任せられません。
だからこそ、店長自身が、
「人を育てることも、自分の重要な仕事の一つ」
と認識する必要があります。
今日、自分が30分かけて教える。
その結果、来月から毎週1時間かかっていた仕事を任せられるようになる。
そう考えれば、育成は単なる「時間を取られる仕事」ではありません。
将来の店舗運営を楽にするための投資です。
最後に
人材育成・権限移譲で大切なのは、
「できる人に仕事を任せる」だけではありません。
「成長してほしい人に、成長できる仕事を任せる」
という考え方です。
そのためには、
- 最初から完璧を求めない
- 任せる仕事と範囲を明確にする
- 仕事を増やすなら、何かを減らす
- 責任と権限をセットにする
- できるようになる基準を明確にする
- 評価や報酬につなげる
- 任せた後も必要なサポートをする
- 少しずつ任せる範囲を広げる
ことが重要です。
そして店長にとって最大の変化は、
「自分が頑張る店舗」から「人が育ち、人が動く店舗」へ変わっていくこと
です。
もし今、
「仕事を任せたいけれど、任せられる人がいない」
「スタッフに仕事を任せると、結局自分がフォローしている」
「店長候補を育てたい」
と感じているなら、まずは一つの仕事だけ選んでみてください。
その仕事について、
「誰に、どこまで任せられるか？」
を考えてみましょう。
そして、
「この仕事ができるようになったら、次は何を任せられるか？」
まで考えてみる。
小さな権限移譲の積み重ねが、将来的に大きな人材育成につながります。
店長成長コーチングでは、単に「部下に仕事を任せましょう」とアドバイスするだけではなく、実際の店舗業務を整理しながら、誰に何を任せ、どこまで権限を渡し、どう成長を確認していくかを一緒に考えていきます。
店長一人が頑張り続ける店舗ではなく、スタッフが成長し、次のリーダーが育ち、店長自身も次の仕事に進める店舗へ。
人材育成と権限移譲は、そのための大切な一歩です。
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