― 原因はお客様対応ではなく「問題と感情を切り離せていないこと」にある ―
「またクレームか…」
「理不尽なことを言われた」
「スタッフが落ち込んでしまった」
「とにかく早く終わらせたい」
店長という仕事をしていると、避けて通れないのがクレーム対応です。
どれだけサービス品質を高めても、すべてのお客様に100％満足していただくことは難しく、時には厳しいご意見や不満をいただくこともあります。
しかし、多くの店長やスタッフが苦労するのは、クレームそのものよりも「感情」の部分です。
腹が立つ。
落ち込む。
焦る。
怖くなる。
そして、
「とにかく謝って収めよう」
「早く終わらせたい」
という気持ちが強くなります。
もちろん、お客様への誠実な対応は大切です。
しかし、
謝れば終わり、収まれば終わり
になってしまうと、本来得られるはずだった改善の機会を失ってしまいます。
クレームは決して嬉しいものではありません。
ですが、見方を変えれば、
「お客様がお店に残してくれた改善のヒント」
でもあります。
今回は、クレーム対応で感情的になってしまう原因と、店長として身につけたい考え方について考えていきます。
クレームに感情的になることで起こる3つの問題
1. 問題の本質を見失ってしまう
感情的になると、
「誰が悪いのか」
「誰の責任なのか」
という話になりがちです。
しかし、本当に見るべきなのは人ではありません。
なぜ問題が起きたのか。
再発防止のために何を変えるべきなのか。
です。
怒りや不安に支配されると、本来改善すべきポイントが見えなくなってしまいます。
2. スタッフが萎縮してしまう
クレームが起きるたびに、
「誰がやったんだ！」
「なんでこんなことになった！」
と叱責が始まる組織では、スタッフは失敗を隠すようになります。
報告が遅れる。
小さな問題を放置する。
改善提案が出なくなる。
こうして組織全体の成長が止まってしまいます。
3. 同じ問題が繰り返される
謝罪して終わり。
返金して終わり。
サービスして終わり。
これでは対症療法にしかなりません。
クレームの本当の価値は、
「二度と起こさない仕組みを作ること」
にあります。
謝れば終わり、収めれば終わりではもったいないのです。
目指したいのは「感情に振り回されない組織」
理想は、クレームが起きても冷静に対応し、改善につなげられる状態です。
もちろん、人間ですから感情が動くことはあります。
理不尽な要求に腹が立つこともあります。
スタッフが傷つけば心配にもなります。
大切なのは、
感情をなくすことではありません。
問題と感情を切り離して考えること
です。
お客様への感情。
スタッフへの感情。
自分自身の感情。
それらとは別に、
「何が起きたのか」
「なぜ起きたのか」
「どうすれば再発を防げるのか」
を考えられる状態こそ、店長に求められる姿です。
クレーム対応を難しくする会社組織の3つの課題
1. クレームを失敗や責任問題として扱っている
クレーム件数を減らすことばかりが目的になると、現場はクレームを隠そうとします。
しかし、問題が見えなくなることの方が危険です。
本来クレームは、
「改善の材料」
であるべきです。
2. クレーム対応の基準が曖昧
誰が対応するのか。
どこまで権限があるのか。
どのように報告するのか。
こうしたルールがないと、現場は混乱します。
結果として、感情的な対応や場当たり的な対応が増えてしまいます。
3. 再発防止の仕組みがない
多くの組織では、
発生
↓
謝罪
↓
終了
で終わっています。
しかし重要なのはその後です。
原因分析。
共有。
改善。
マニュアル修正。
教育。
この仕組みがなければ、同じ問題が繰り返されます。
店長自身が陥りやすい3つの落とし穴
1. 問題と感情を切り離せていない
クレームを受けると、
「自分が否定された」
「スタッフを悪く言われた」
と感じることがあります。
しかし、お客様が指摘しているのは人格ではありません。
起きた出来事です。
問題と感情を切り離せるようになると、冷静な判断ができるようになります。
2. とにかく収めることを目的にしている
謝る。
値引きする。
サービスする。
もちろん必要な場合もあります。
しかし、
「収まったから終わり」
では改善は進みません。
本当のゴールは再発防止です。
3. 個人の責任にしてしまう
ミスをしたスタッフを責めても、問題は解決しません。
大切なのは、
「なぜそのミスが起こったのか」
です。
教育不足なのか。
マニュアルの問題なのか。
人員配置なのか。
仕組みに目を向けることが必要です。
クレームを成長の機会に変えるための5つの習慣
まず事実を整理する
感情ではなく、
いつ。
どこで。
何が起きたのか。
を整理します。
原因を個人ではなく仕組みに求める
誰が悪いかではなく、
何を改善すれば防げるか。
という視点で考えます。
クレーム情報を共有する
同じ失敗を繰り返さないためには共有が必要です。
個人の失敗ではなく、
組織の学びに変えていきます。
マニュアルやルールを見直す
再発防止には仕組みの修正が欠かせません。
問題が起きたら、マニュアルや教育内容を見直す機会と捉えます。
良い対応も評価する
クレームをゼロにすることはできません。
だからこそ、
誠実な対応。
迅速な報告。
再発防止への行動。
こうした部分を評価する文化が重要です。
「また同じクレームだ」が変わった店長
ある飲食店では、
「料理提供が遅い」
というクレームが何度も発生していました。
そのたびに店長はスタッフを集め、
「気を付けて！」
と指導していました。
しかし改善されません。
ある時、店長は考え方を変えました。
誰が悪いかではなく、
なぜ起きるのかを調べたのです。
すると、
ピークタイムの人員配置。
オーダー伝達の方法。
調理順序。
提供ルート。
複数の問題が重なっていることが分かりました。
そこで動線を見直し、役割分担を整理し、オーダー方法を改善しました。
するとクレームは大幅に減少。
さらにスタッフからも、
「こうした方が良いと思います」
という改善提案が増えていきました。
変わったのはスタッフの能力ではありません。
店長が、
「誰が悪いか」
から
「何を変えるか」
へ視点を変えたことだったのです。
最後に
クレームは決して気持ちの良いものではありません。
誰だって嫌な思いをします。
感情が動くことも自然なことです。
しかし、店長に求められるのは、
感情に振り回されることではなく、
感情と問題を切り離し、
組織の成長につなげることです。
そして、
謝れば終わり。
収まれば終わり。
では、本当にもったいない。
クレームは、お客様がわざわざ教えてくれた改善のヒントです。
その声を活かし、
仕組みを改善し、
再発を防ぎ、
さらに良いお店を作っていく。
その積み重ねこそが、強い組織と強い店長を育てていくのです。
クレーム対応の本当の目的は、問題を消すことではありません。
問題を通じて、お店を成長させることなのです。
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