ホールは「もっと早く料理を出してほしい」と言う。
キッチンは「ホールが注文をまとめて入れるから回らない」と言う。
本部は「利益率を上げてほしい」と言い、現場は「人手が足りない」と返す。
店舗運営では、このような部門間の対立は珍しいことではありません。
しかし、本当に対立しているのでしょうか。
実は、多くの場合、お互いが「良い店舗にしたい」と思っています。違うのは目指しているものではなく、「見えている範囲」です。
ホールにはホールの正義があります。
キッチンにはキッチンの正義があります。
それぞれの立場から見れば正しい判断でも、店舗全体で見ると最適とは限りません。
だからこそ、店長に求められるのは、部門同士の仲裁役になることではなく、「店舗全体」という視点を持ち、全員が同じ方向へ進める環境をつくることです。
今回は、部門間対立が起きる本当の原因と、その解決方法について考えていきます。
部門間対立が招く3つの損失
部門最適が全体最適を壊してしまう
各部門が自分たちの成果だけを追い始めると、店舗全体の利益が置き去りになります。
ホールは回転率だけを重視する。
キッチンは品質だけを重視する。
発注担当はロス削減だけを重視する。
それぞれは正しい判断でも、全体で見るとお客様満足や利益を損なうことがあります。
店舗は一つのチームです。
部門ごとの勝利ではなく、店舗全体の勝利を目指す必要があります。
情報共有が減り、改善が進まない
対立が生まれると、自然と会話が減ります。
「どうせ言っても分かってもらえない。」
「また文句を言われる。」
そんな空気ができると、小さな改善案や現場の気付きが共有されなくなります。
改善が止まる組織は、対話が止まる組織でもあります。
お客様が一番迷惑を受ける
部門間の対立は、お客様には関係ありません。
しかし、
料理提供が遅れる。
引き継ぎが漏れる。
説明が統一されない。
こうした問題は、最終的にすべてお客様体験に表れます。
部門同士が競う店舗より、協力する店舗の方がお客様から選ばれるのは当然です。
理想は「部門」ではなく「店舗」で考える組織
理想の店舗では、
「ホールとして何が正しいか」
ではなく、
「店舗全体として何が最善か」
を基準に判断します。
そのためには、それぞれの役割を理解し、相手の仕事への理解を深めることも重要です。
ホールがキッチンの事情を知る。
キッチンがホールの事情を知る。
店長が全体を俯瞰して優先順位を示す。
すると、同じ問題でも対立ではなく協力へ変わります。
組織として見直したい3つの課題
① 店舗全体の目標が共有されていない
部門目標だけでは、部門同士は競争相手になります。
しかし、
店舗全体の売上。
顧客満足。
利益。
リピート率。
これらが最優先だと共有されていれば、自然と協力する理由が生まれます。
共通ゴールは、部門間の壁を低くします。
② 課題を部分最適で考えている
「ホールの問題」
「キッチンの問題」
と切り分けて考えてしまうと、本当の原因を見失います。
例えば料理提供が遅い場合でも、
注文方法
オーダー入力
調理手順
人員配置
食器補充
提供導線
教育不足
設備配置
など、店舗全体を見渡すと原因は複数あります。
課題をピックアップするときは、まず店舗全体で考えられる原因を全部出しましょう。
その中から本当の原因を探すことが、改善の第一歩です。
③ 評価制度が部門単位になりすぎている
部門ごとの数字だけで評価すると、
「自分の部署だけ良ければいい」
という考え方になりやすくなります。
店舗全体の成果も評価に取り入れることで、協力する文化が育ちます。
店長自身が陥りやすい3つの課題
① 部門ごとの言い分だけを聞いてしまう
ホールにも理由があります。
キッチンにも理由があります。
しかし、どちらか一方だけを聞いて判断すると、不公平感が生まれます。
店長は「誰が悪いか」ではなく、「何が起きているか」を整理する役割です。
② 原因を人に求めてしまう
「あの人が悪い。」
「あの部署が協力しない。」
そう考え始めると改善は止まります。
人ではなく、仕組みを見る。
情報共有の仕組み。
役割分担。
オペレーション。
目標設定。
原因は人ではなく、仕組みにあることが少なくありません。
③ 全体最適を語る時間を作っていない
忙しい店舗ほど、
朝礼は連絡事項だけ。
ミーティングはクレーム対応だけ。
改善会議は売上だけ。
となりがちです。
しかし、店舗全体を考える時間がなければ、全員が自分の持ち場だけを見る組織になってしまいます。
対立を協力へ変えるための取り組み
① 共通ゴールを繰り返し共有する
「私たちは何を目指す店舗なのか。」
この問いを何度も共有しましょう。
共通の目的があるから、役割の違いを乗り越えられます。
② 全体視点で課題を書き出す
問題が起きたら、
すぐ原因を決めない。
すぐ担当者を決めない。
まずは考えられる原因を全部書き出します。
設備。
人員。
教育。
仕組み。
時間帯。
レイアウト。
情報共有。
発注。
オペレーション。
思いつく限り挙げてから分析すると、本当の原因が見えてきます。
③ 部門を越えた改善活動を行う
改善会議には、
ホールだけ。
キッチンだけ。
ではなく、双方が参加します。
それぞれの立場を理解すると、
「そんな事情があったんですね。」
という発見が増えます。
理解が増えるほど、対立は減ります。
④ 店長自身が全体最適を体現する
店長が
「ホールだから。」
「キッチンだから。」
という言葉を使っていると、組織も同じ考え方になります。
常に、
「店舗として最善は何か。」
を問い続ける姿勢が、組織文化になります。
【事例】ホールとキッチンの対立が改善会議で消えた店舗
ある飲食店では、毎週のようにホールとキッチンが衝突していました。
ホールは「料理が遅い」。
キッチンは「注文が集中する」。
お互いに相手へ原因を求めていました。
そこで店長は、「誰が悪いか」を話す会議をやめ、「店舗全体で原因を全部出す」会議へ変更しました。
注文導線。
POS入力方法。
料理の仕込み。
配膳ルート。
ピーク時間の人員配置。
新人教育。
厨房レイアウト。
一つずつ整理すると、本当の原因は注文が一気に集中する運用ルールにあることが分かりました。
運用を改善すると、ホールもキッチンもストレスが減り、お互いへの不満もほとんど聞かれなくなりました。
対立していたのは人ではありません。
仕組みだったのです。
最後に
部門間対立は、仲が悪いから起きるわけではありません。
それぞれが自分の役割に責任を持っているからこそ、自分の視点を優先してしまうのです。
だからこそ、店長には店舗全体を見る視点が求められます。
共通のゴールを示し、全体最適で課題を整理し、人ではなく仕組みを改善する。
その積み重ねが、部門を越えて協力し合える組織を育てます。
店舗の成果は、ホールだけでも、キッチンだけでも生まれません。
全員が「自分の部署」ではなく「店舗全体」の成功を考えられるようになったとき、組織は一段上のステージへ進むことができるのです。
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